歐博管理變革感悟

時間：2022-10-26 10:12:02 隨筆

歐博管理變革感悟

　　歐博公司是做什么的?有人說歐博是做咨詢的，做顧問的，還有說是做老師的。以下的歐博管理變革感悟文章，歡迎閱讀瀏覽。

歐博管理變革感悟

　　歐博管理變革感悟【1】

　　歐博公司是做什么的?

　　有人說歐博是做咨詢的，做顧問的，還有說是做老師的。

　　這些說法都不準確，都沒有把握住歐博的核心，因為ISO認證公司是做顧問的，ERP軟件公司是做顧問的，很多搞精益生產的也是做顧問的，但這些都是對常規管理的強化。

　　而歐博是做管理變革的，歐博在管理變革中會用到績效考核、ISO、精益生產的思想和方法、甚至ERP等，但這些只是工具，是歐博做事的工具，不是歐博的本身。

　　管理變革和常規管理有什么區別?

　　常規管理是以模塊化進行管理的，按模塊可以劃分為生產計劃、品質技術、人力資源、產品研發、財務等;歐博管理變革是無法按常規管理模塊劃分的。

　　目前企業界還沒有專職的管理變革人員，不管你來歐博以前在企業里職務有多高，管理做的有多好，你都是非職業化的管理變革人員，現在及未來，歐博要為社會培養出一批職業化的管理變革人員。

　　有人說他在工廠做了很多年的管理，應該是很專業的，但他以前在工廠做的只是常規管理，可能有管理的實踐經驗，但沒有管理變革的經驗，因為現在社會上并沒有系統的管理變革的專業培訓。

　　大學的管理專業里有一門課叫管理變革，它和管理學是有區分的，這是個公認的區分。

　　我認為它們的區別在于：常規管理是唱戲的，管理變革是又搭臺，又唱戲。

　　做為管理人員，你會認為，你們是好演員，但沒有好臺子，燈光不好，忽明忽暗，音響不行，你們就抱怨，你們就試圖搭臺，但就是搭不好。

　　很多從知名企業出來的管理人員來到中小企業就是做不好管理，不是他的能力不行，是臺子不行，因此他就試圖邊唱戲，邊搭臺，但往往以失敗而告終。

　　搭臺子是一門很深的學問，是一個很復雜的問題。

　　有的人是一個優秀的演員，但不一定是優秀的搭臺者，這樣的人做了顧問老師到企業里什么都干，成了企業的管理人員;有的人卻只搭臺，不唱戲，這樣的老師到企業里搞了一大堆文件制度給企業一扔，執行不執行是企業的事。

　　正確的做法是搭臺的同時不要忘了唱戲，不能因為搭臺不唱戲。

　　邊搭臺，邊唱戲，這是歐博的專業活。

　　常規管理是以模塊化來進行的，為什么?因為它是以部門化為標志的，人事、財務、生產、品質、技術等都是部門化的，這種模塊化管理經過了長時間的發展，到現在已經很成熟了。

　　這種部門化的形成是建立在分工的基礎上，之所以按部門分工，其目標是為了完成生產任務。

　　管理變革的主要目標不是完成生產任務，而是模式再造，即在舊的模式基礎上打造出一個新模式。

　　模式再造一定不是模塊化的，一定是一個整體，它的核心是文化再造。

　　文化不可能分成一塊快的，一定是一個整體，因此做為歐博老師你雖然是做人力資源的，或做生產的，或做技術品質的，但你都要掌握管理變革的全套做法，員工的習慣不是靠你的專業能改變的，因為不管做哪個模塊都要遇到文化的沖突。

　　所以，不管你以前在企業是做什么的，來歐博后你都要完成一個整合的任務。

　　做為項目組老師，你不要認為你是做人力資源的，生產跟你就沒有關系，你要了解別人做的事情，每個人做的事是互為聯系，不可分割的，凡是項目組內部老師每天開會交流頻繁的項目，做的都比較成功，這就證明了管理變革必須整體進行。

　　歐博改造的是企業整體的文化，是整體模式的再造，所以，老師們在項目上不要單打獨斗，如果各個老師只做自己的一塊，互相不交流，項目肯定做不成功，因為模式不可能在一個部門單獨存在，一個部門的模式不可能和別的部門模式有根本的區別，一個企業要亂都是一個樣子，不可能這個部門好的不得了，那個部門亂的不得了;各部門要負責任都負責任，要不負責任都不負責任，這是一個整體的東西，所以管理變革是模式的再造，核心是對文化的改造、人的改造。

　　管理變革是要互相推動的，是觀念和效益的互相推動，模式和人互相推動，制度和文化互相推動。

　　要跟企業人員講很多道理，讓他們接受歐博的這套做法。

　　做管理變革必須采取一種解決個別重點問題和體系建設同時運作的方式，但首先要通過提升效益讓企業員工看到希望，推流程，流程就要解決問題，不要為推流程而推流程，然后互相推動著往前走，所以沒有辦法完全采取一種分模塊的方式。

　　這些都是管理變革的常規理論，這不是歐博獨創的，歐博的管理變革的獨到之處是怎樣的?

　　管理變革階段性心得【2】

　　歐博公司進駐公司已經三個月的時間了，從第一天開始大家就在想，歐博進駐公司來干什么，做什么，是否能起到真正的改變性的做用，大家都各自懷揣著不種的心思，走進了歐博管理變個的課堂，經過幾堂課下來，在歐博老師的大師洗禮之中，大家的心思都不見了，就象早上的大霧，在陽光的照射之下漸漸散開，漸漸的清析、明亮起來，都在用心聽歐博老師上的每一堂課，每一次精心的講解，而課后更是，把在課堂所學的逐漸用到工作當中去。

　　在歐博老師在大力培訓下，支持下，讓公司的生產、品質、管理、各項流程都得到非常的好的控制，各項工作較之前相比，得到了大幅度的提高，這都是歐博老師們至心至情的全身心的帶領著公司的每一位員工，全身心的投入工作，一步步一個腳印走過了三個多月的時間，得到的效果，“管理是項笨功夫，領導管理、流程管事”。

　　一書，在歐博老師們的生動演講之下，把每一件事都講得活靈活現，好像每一個案例就在大家的眼前，如大家親身經歷一樣，再結合公司的實際情況，在每一堂上利用獎罰原則提升大家的極積性，挖掘大家的潛力，可以說是發揮得淋歷盡至;更是非常的精彩;歐博老師從理論知識結合公司的實際狀況;親臨生產一線，指導每一位員工在生產作業。

　　發現問題，及時從源頭查起，一直查到問題的根源所在，針對不同的問題，做出不同的方案，并公司讓全員參與到改善方案之中來，用他們百折不撓的精神，細心的教導共同把問題撤底的解決，讓大家知道之前的工作出現的問題，問題出在那些地方，在今后的工作中應該怎么注意這些問題，發現問題要改善這些問題;更重要的是讓大家學會了協手共進，共同合作完成每一項工作的重要性。

　　一個團體應該怎么來對待團隊精神;怎么融入團隊的工作方法;經過這一段時間的學習，非常感謝歐博老師的細心教導，你們辛苦了!

　　項目管理心得【3】

　　通過在課堂上的學習，我對項目管理有了一個大概的了解和綜合的認識。

　　再在老師的教導下，我對項目管理有了進一步的學習和認識，我真正認識T項目管理在現實生活中的運用。

　　現將我對項目管理的理解總結如下。

　　項目管理是項目管理在領域的應用。

　　它結合了行業特點并且運用了項目管理技術、理念和方法，包含著多個知識領域(如時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通交流管理及采購管理等)。

　　由于項目管理是項目管理在領域的應用，因此它有著在信息技術行業的許多特征：任務的明確性、管理工具的先進性、信息溝通的及時性、資源提供的必要性、測試的完善和嚴謹性、度量的準確性及項目管理的貫穿性等。

　　項目集成管理是指在項目的整個生命周期內，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執行及控制，以保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程。

　　項目集成管理是從全局的、集成的觀點出發通過有機的協調項目各個要素(進度、成本、質量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

　　項目的范圍管理影響到信息系統項目的成功。

　　在實踐中，“需求蔓延”是信息系統失敗最常見的原因之一，信息系統項目往往在項目啟動、計劃、執行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現人員對新技術的試驗，都可能導致信息系統項目范圍的失控，從而使得信息系統項目無論在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。

　　項目管理的首要任務是制定一個構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。

　　在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標，能否按進度交付是衡量項目是否成功的重要標志。

　　因此，進度控制是項目控制的首要內容，是項目的靈魂。

　　同時，由于項目管理是一個帶有創造性的過程，項目不確定性很大，項目的進度控制是項目管理中的最大難點。

　　項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。

　　項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監控和記錄，而是需要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

　　項目成本管理希望節約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。

　　例如：在信息系統項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經進行過的信息系統一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

　　質量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎性文件。

　　質量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。

　　質量管理的目的是通過執行項目質量管理過程，使用一些基本項目管理工具和技術來保證信息系統的質量。

　　時間、成本、質量是項目管理的三大目標，如果質量不能滿足要求，即使進度再快，成本再節省，項目也沒有意義。

　　人是決定組織和項目成敗的關鍵。

　　尤其是在信息系統領域，合格人選很難找到和保留在某個項目中。

　　有效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

　　項目人力資源管理包括為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。

　　它

　　包括項目的所有利害關系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應商/分包商、項目團隊成員等。

　　而討論對贊助人、合伙人、顧客的管理已經超出本章的范圍，本章將重點關注項目團隊的人力資源管理。

　　項目人力資源管理主要包括編制人力資源計劃，組建項目團隊和項目團隊建設三個主要的過程。

　　人力資源計劃編制的主要內容包括確定、記錄并分派項目角色、職責，請示匯報關系，這個過程的輸出主要包括角色和職責分配矩陣、報告關系，以及項目的組織結構;項目團隊組建的內容主要是招募、分派到項目工作的所需人力資源，得到項目所需的人員是信息系統項目成敗的關鍵;而項目團隊建設的內容主要包括培養項目團隊個人與集體的能力，以提高項目的績效。

　　對于許多信息系統項目而言，是否能夠培養團隊和集體的能力，也是項目成功要考慮的因素之一。

　　溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

　　溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關系，相互回應，并期待能經由溝通的行為與過程相互接納及達成共識。

　　在信息系統項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認為信息系統項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

　　項目需要以有限的成本在有限的時間內達到項目目標，而風險會影響這一點。

　　風險管理的目的就是最小化風險對項目目標的負面影響，抓住風險帶來的機會，增加項目干系人的收益。

　　作為項目管理人員，必須評估項目中的風險，制定風險應對策略，有針對性地分配資源、制定計劃，保證項目順利的進行。

　　項目采購是從項目外部購買項目所需的產品和服務的過程。

　　采購過程涉及具有不同目標的雙方或多方，各方在一定市場條件下相互影響和制約。

　　通過流程化和標準化的采購管理和運作，可以達到降低成本、增加利潤的作用。

　　項目采購管理過程包括采購計劃、合同編制、招標、供方選擇、合同管理和合同收尾等。

　　在此，我想將學習此門課程的心得總結為一下幾點：一、項目管理就在我們的身邊剛剛開始的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。

　　然而在學習的過程中漸漸的發現我對項目管理只是表面的認識，正確理解應該是以IT項目為對象的系統管理方法，是通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

　　二、團隊是項目管理成功與否的大環境好的項目團隊，應該有一個共同認可的明確的目標、合理的分工協作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。

　　在我們平時的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團隊，每個部門和每個作業小組就是一個小項目團隊。

　　三、項目經理是項目管理的靈魂項目經理是項目管理的角色，是實現項目目標的責任人，同時是一個團隊的靈魂人物。

　　項目經理不一定是這個團隊中能力最強的人，卻是責任最重大的那個。

　　他應該是有較強的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。

　　四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目成功必不可少的橋梁。

　　要做好項目每個階段的工作，達到預期的效果，就必須在項目組內部以及項目組與外部環境之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協調一致;使項目成員明確各自的職責，了解他們的工作對實現項目目標所做的貢獻。

　　這就是我在IT項目管理當中的學習心得，希望在接下來的生活、工作和學習中能更好的領悟和運用學習所得。

　　項目管理是在大的規模上對問題的處理。

　　我們生活中也在不斷的遇到各種各

　　樣的問題，在進行項目管理的過程中，隨著工作的進展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。

　　項目問題就是人的問題，在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者;沒有計劃，就沒有控制;要積極主動，不要被動反應;承擔責任，爭取權力;所有的行為只有從執行者的視角來理解才有意義;人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受;溝通技能是項目經理最應具備的技能之一。

　　在一個項目的進行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當然，在交流過程中，會遇到一些問題。

　　不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。

　　在這本書中針對這種情況有詳細的解析。

　　我往往把用戶的問題定義成了問題。

　　想盡方法幫用戶解決。

　　讀完此書，以后在用戶提出問題后，需先想想問題到底出在哪里?找出問題的真正定義!在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經迷路了，在工作中我經常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的?回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎?沒有!因為我在找解決方法的過程中，已經錯誤的定義了我在解決的問題。

　　每種解決方法都會帶來新的問題，的確存在很多問題解決之后，產生了更大的問題。

　　針對這種現象,問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在,因為用戶養成的習慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。

　　美國著名項目管理專家劉易斯提出16步管理模型。

　　從16步管理模型中可以看到項目的戰略計劃所處的位置：概念確立。

　　就是對所要做的事情有一個框架性的設計，有一種思想;問題的定義。

　　即對長遠目標說明。

　　第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化;生成項目的備選方案和戰略計劃。

　　就是提供思路、備選方案和戰略計劃總體思路;戰略計劃評估和選擇。

　　就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇;戰略的確立。

　　就是確定具體的戰略、目標;制訂項目的實施計劃。

　　這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施;項目干系人批準計劃。

　　這里的計劃包括戰略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批準過程;簽署項目計劃。

　　項目的批準人、參與項目的有關干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日志或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理;執行項目計劃。

　　執行項目就是正式開展計劃，進展這個項目;監控項目進展。

　　計劃開始實施之后，就要考慮計劃執行得如何，有無問題，要對進展情況進行監控、監測和控制;審查項目定義。

　　項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義;對項目的戰略進行評審。

　　首先是評價目標或項目的定義，然后評審戰略計劃、戰略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰略;項目的實施計劃。

　　具體的計劃工作流程、對一些細節要進行評審，有問題就進行修改;循環。

　　按照整個過程不斷地從計劃的執行到監測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執行，再評審，這個過程一直延續到全部工作結束;總結經驗教訓。

　　項目全部完成以后，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今后項目的指導和借鑒;結束項目。

　　這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。

　　在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰略計劃，在總體的戰略計劃指導下再開展具體的項目計劃。

　　在我們開始一個項目時，首先應該搞清楚項目的使命，前景，目標和目的。

　　確定是否要進行此項目。

　　當我們決定要開始一個項目后，就應該制定相應的戰略計劃，戰略要回答“我們怎樣對這項工作展開活動”這樣的廣泛問題，而制定實施計劃則要求一絲不茍，換句話說，制定實施計劃有關怎樣做這項工作的詳細事宜。

　　制定計劃涉及回答的問題包括：做什么、誰來做、何時、何地、多長時間和怎么做。

　　項目進度計劃編制既是一門科學，又是一門藝術。

　　關于進度計劃，真正的重點是為在最短的時間完成項目，找出并行盡可能多的活動的方法。

　　項目管理科學的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機運算完成，并存在許多算法。

　　但是，同首次進行項目人力資源分配應用的技術相比，其結果差不多。

　　資源計劃也是重要的一環。

　　完成一項活動的時間取決于分配給它的資源，并且如果沒有相應數量的資源，工作就不能按計劃完成。

　　如果項目經理不能解決資源分配的問題，項目進度計劃就不會成功。

　　此外，要對項目控制和評審。

　　要達到項目目標，有必要采取適合的項目控制和評審。

　　項目檢查有三種類型：即狀況、設計和工作過程檢查。

　　狀況檢查主要檢查項目是否在進度計劃和預算之內、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。

　　而設計檢查僅僅適用于包括設計工作的項目，檢查中經常要問的問題是達到規范了嗎?用戶界面友好嗎?我們有能力制造嗎?市場需要我們開發的產品嗎?投資回報及其他的產品開發理由荏苒適合嗎?之所以進行項目需要檢查時因為：隨著項目管理水平的提高，同時提高項目績效;確保項目工作質量不居于進度和成本問題之后;盡早找出開發問題，以便提前采取措施;識別應采取不同管理方式的其他項目領域;確保業主獲知項目狀況。

　　在項目即將結束之時應該總結經驗教訓，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進行分析：(1)項目管理環境中的失敗。

　　這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標、項目任務、高層管理部門以及更大的環境之間的不適當的“配合”。

　　它們包括使用對于項目目標和項目環境來說不正確的項目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項目的支持等。

　　項目不具備正確的組織結構、項目經理或者團隊(以技能、經驗、權力、正規性、復雜性來衡量)來“配合”項目。

　　(2)項目管理系統中的失敗。

　　這些失敗的根源可以追溯到項目領導及錯誤實踐。

　　它們包括項目經理在項目生命周期中對系統方法的忽略，以及項目管理技巧的錯誤應用等。

　　具體的可以歸結為：不勝任的項目經理;忽略了項目的系統本質;管理技巧不恰當或者錯誤的運用。

　　(3)在計劃和控制過程中的失敗：項目中沒有良好的溝通;沒有用戶的參與;不充分的項目計劃;不充分的項目定義;糟糕的時間和資源估計;不正確的工期安排和資源處理;在執行階段為數眾多的變更;不恰當的控制;項目終止的計劃很拙劣。

　　同樣項目成功也應該總結經驗。

　　要取得項目成功，項目的目標定義、項目的系統、整體系統控制、整體計劃，包括戰略計劃、實施計劃、日程計劃要通過詳細、認真地預算、估算，保證項目能夠得到充分的資源。

　　在項目的實施過程當中，要通過經常性的審查、控制和評審來保證項目能夠按計劃不斷地推進。