關于創業勵志的散文
只有經過地獄般的磨練，才能煉出創造天堂的力量。只有流過血的手指，才能彈奏出世間的絕唱。關于創業的艱辛，我想每個過來者都深有體會，但你是否有想過要放棄呢，在此小編想與你們分享些創業者的勵志故事，愿你們還能繼續朝著夢想出發！
關于創業勵志的散文一
福能劉佳勇：曾經的絲，現在的億萬富翁
福能創始人劉佳勇很喜歡兩個詞：認真、任性。
認真能改變一個人的命運，任性能改變一個人的態度。
劉佳勇的事業因任性而展開，又因認真而騰達。
成功的事業
自德國留學，劉佳勇就開始了他的事業。
當發現當地人對中國某些產品需求強烈，一直夢想暴富的他決定抓住機遇，大干一場。
劉佳勇利用業余時間與學生會副主席老宋合伙注冊了一家公司，專門提供中國商品。
由于社會關系和人脈資源廣闊，常有人慕名前來詢貨。
一次，一個德國校友找到他：“現在德國市場上有種產品特別走俏，叫太陽能，而這種東西大多在你們中國生產，能搞到嗎?”此時，涌現在劉佳勇腦海的是家家戶戶屋頂上的太陽能熱水器。
他告訴校友，只要是中國貨，我什么都拿得到。
然而，回去查詢資料劉佳勇才發現，校友說的是光伏發電組件，在2004年的中國，這樣的生產廠家只有六個，而且又小又簡陋。
當時正值光伏電池市場膨脹時期，產能不高，訂單卻應接不暇。
由于采購困難，劉佳勇不得不一再延遲交貨，最終一筆4000萬歐元的訂單流產了。
“這讓我深切感受到了迎面襲來的光伏浪潮和其中所蘊涵的巨大商機。
這筆生意沒做成，但我抓住了這個浪潮。”
劉佳勇集中精力發展他的光伏事業，借助互聯網搜索，找到光伏產品需求強烈的客戶，建立聯系，爭取合作機會。
因為始終產量達不到，大批量進貨有一定困難，劉佳勇不得不將目光又放到小企業和散戶。
憑借自己的社交強項，劉佳勇很快打破了以往的僵局，一年時間就成了百萬富翁。
“當一個行業快速發展的時候，身處其中的人會感覺進了一個大漩渦，不由自主被推著往前走。”
然而這樣的狀態并沒有持續多久，2006年一家企業的注資，使得公司股權結構發生變化，劉佳勇決策權被淡化。
與此同時，德國光伏市場安裝量逐漸下滑，公司整體利潤受到影響。
自此劉佳勇從公司退出，只身前往西班牙考察，尋找機會另起爐灶。
也許是劉佳勇對命運的篤定，不久他遇到了與自己志同道合的合作伙伴，共同看中西班牙光伏項目開發領域的廣闊前景，轉手成立了新公司。
半年時間就收到好幾個幾百萬的大單。
看客本以為這一次將會迎來劉佳勇事業的鼎盛，然而在他而立之年，因市場決策分歧，劉佳勇再一次退出公司。
距創立之初才一年左右光景。
2007年，借著西班牙太陽能行業的大潮，劉佳勇獨自成立了福能新能源公司，一直發展到現在，他已經是億萬富翁。
要說2008年的金融危機，劉佳勇自然是不可避免受到沖擊。
之后的三年時間，他嘗試過各種辦法扭轉不利局面，都沒有效果。
但他那好似倔強的“牛脾氣”絲毫沒有放棄的意思，既然無力挽回，他只想盡可能把公司進一步做好。
“人只能順勢而為，不可以逆水行舟。
當整個市場大環境像自由落體一樣滑落的時候，再做任何掙扎都是沒有意義的。”
回饋社會
福能的成功幫助劉佳勇完成了財富積累，年近四十他，又發起了另外一次創業——創立PVGO平臺。
他說，與此前創業的動機不同，前面更多是為了實現財務自由，這一次是想做一些自己想做的事情。
似乎每位企業家在創業過程中都會走過這樣的心路歷程：“當你實現財務自由之后，想得更多的是如何回饋社會。”
據歷史數據顯示，2014年中國大學畢業生達749萬人，每年大學畢業生和失業率都迅速攀升。
對大學生而言，畢業就意味著失業。
而劉佳勇創立PVGO的初衷就在于此，他想幫助大學生走出“畢業即失業”的困擾。
PVGO平臺通過不斷發起與全國各高校的合作，開展學生就業、創業指導校園行活動，扶植學生創業項目。
并組織金牌培訓營，遴選優秀大學生進行創業/職業能力養成培訓。
劉佳勇想幫助中國大學生，尤其國內二本、三本甚至大專院校的大學生，找到屬于他們自己的定位。
他常常在講課時，把自己生意場上得來的方法論交給他們，傳遞給他們正確的價值觀。
“現在“情懷”已經是一個被用爛的詞，但是都沒有體現出它真正含義。
企業家的使命是賺錢，但在滿足這個需求之后，就想做一些其他有意義并且回饋社會的事情。”
不任性一把，你都不知道自己可以成為億萬富翁。
不認真一把，你都不知道自己成為億萬富翁以后該做什么。
關于創業勵志的散文二
樂淘網畢勝：除了人脈、資金和能力，創業還要越挫越勇
創業，沒有那么簡單。
——畢勝
畢勝，多有意義的一個名字，20多歲的畢勝就已經是李彥宏的助理，是百度的市場總監。
2005年百度在美國上市，當天股票漲了354%，百度在一夜之間出了8個億萬富翁，畢勝也由此賺了人生第一桶金，還是不小的一筆。
天上一個大餡餅掉下來把畢勝徹底砸暈了，于是，三十出頭的他選擇離職，每天和朋友斗斗地主，或者坐著快艇出海，玩膩了就在家看電視、睡覺。
人總是想著享樂，但其實一旦無所事事，沒有了目標，生活也就開始變得空虛。
這樣的日子過了一年半，一次，畢勝見到李彥宏，這個曾經的頂頭上司告訴他，“再這么閑下去你就廢了”。
以往在百度的時候，李彥宏對畢勝就是一副放養的狀態，做事自由，花錢自由，導致他不愿接受大公司的文化制度，而小公司又養不起他。
這種高不成低不就的狀態讓畢勝覺得自己不再適合上班，他本打算投資陳年的凡客，沒想到凡客崛起太快，他還沒來得及就沒機會了。
在畢勝苦于不知道干什么的時候，雷軍讓畢勝干電子商務。
畢勝不懂電子商務，“你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。
但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。”
但雷軍告訴他，“世界那么大，個人那點小糾結算什么，你就干吧，就算不成又能怎么地。”
畢勝問：賣啥?雷軍答：賣玩具。
雷軍是畢勝十幾年的朋友，對雷軍的話從不懷疑，而雷軍連商業計劃書也沒要，就與聯創策源給畢勝投了200萬美元。
2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。
雷軍和畢勝的想法是，中國適齡前兒童有3億多，市場非常大，而且玩具類的毛利非常高，可以說，玩具電商的前景非常廣闊。
一開始樂淘網賣的玩具品類非常雜，質量也參差不齊，造成客戶滿意度低。
鑒于此，畢勝決定轉做高質量、高品質的嬰童玩具。
但問題又隨即而來，網購圖的就是便宜，高端產品讓樂淘失了價格優勢。
畢勝印象最深的是當時周星馳的電影《長江七號》，讓七仔系列的玩具一時非常火，樂淘網跟正版廠商合作一個玩具要700塊，可是小區門口擺攤的一個才7塊，還一模一樣。
賣了六個月后，畢勝收到公司副總的一封郵件，數據顯示，公司日營業額已經過萬，實現盈利。
畢勝決定帶著大家出去慶祝一番，結果回來一算，除去飯錢和供應商的貸款，公司又虧了。
除了虧錢，畢勝也發現了，玩具的市場并沒有如他和雷軍預想得那般，中國的父母更傾向于給自己的孩子報各種輔導班，而不是買玩具。
畢勝開始考慮樂淘轉型，把大方向鎖定在服裝和鞋包市場，團隊從頭到腳認真審閱了一遍，發現除了鞋子，基本都讓凡客承包了。
凡客與樂淘有三個共同的投資人，算得上是兄弟公司，陳年與畢勝也是多年好友，畢勝肯定是不能做服裝市場與凡客競爭，那不如就做一個專門賣鞋的電商網站。
2009年5月，畢勝的樂淘族上線，上線前三天，因為訪問量過大導致服務器崩潰，上線一周，收入就超過了賣玩具時候，畢勝的樂淘族用三個月，從日賺一萬到日賺十萬。
零售業最怕的就是庫存積壓，畢勝在一開始就堅持只代銷，不采購。
作為一個籍籍無名的電商，樂淘前五個供應商都是畢勝拉下身段談的，最長的一個供應商，他足足磨了七個月。
當然還有一些在百度投過廣告，知道畢勝的，比如奧康，就拿出8000雙鞋子放在樂淘的倉庫。
2009年9月，美國華人小伙謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，消息一出，部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫里，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。
沒有庫存的商業模式，穩健的運營以及商場的人脈，背后還有資本大佬的支持，一切看起來都很完美……
樂淘的成功示范讓國內在同一時間冒出了十多家類似的鞋類電商，每家都打著最大的旗號，家家都在燒錢買流量、打廣告。
為了不被對手超越，樂淘的高層也開始大力投入廣告，在大量廣告和活動費用下，樂淘的銷售額猛增，但僅僅半年，就呈現巨虧現象。
畢勝最初想用投入廣告的形式擴大規模，規模大了，才有機會拿到融資，才能在長跑中耗死對手。
但轉眼的巨虧讓畢勝冷靜下來，他想到只要有一家比樂淘的價格低，那樂淘的盈利空間就不在，除非真的能把所有的對手都耗死，但可能要再過十年，再燒十億，畢勝沒有那么多錢。
畢勝開始領樂淘突圍，嘗試自由品牌，2011年，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機游戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時，讓畢勝看到了希望。
2012年6月，樂淘又一口氣推出了五個自由品牌，為了提高運營效率，降低成本，畢勝還把早年樂淘網辛苦建立的“實庫存代銷”砍掉。
結果，2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，轉型自有品牌后，一天只有幾百單，半年后，樂淘就產生了幾千萬的庫存。
樂淘最終沒有突圍成功，2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。
賣掉樂淘后的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”，一個C2M模式的商城(顧客到工廠)。
市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本其實只有幾百元，這100多倍的差價包括環節差價和品牌溢價，“必要商城”落地就是為了打掉中間流通和庫存，用白菜價同樣能買到奢侈品的品質產品。
畢勝已經談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。
越挫越勇，整裝出發的畢勝又會帶來什么樣的驚喜?
關于創業勵志的散文三
經營之神”王永慶：用心做小事就能成大事
越有錢的人越“摳門”，王永慶有一個原則：“節省一元錢等于凈賺一元錢”
臺灣企業界有一位被稱為“經營之神”的精神領袖，早在1984年，他的全部資本就達45億多美元。
最高時身家達到113億美元。
他是臺塑集團的創辦人——王永慶。
也許是那個時代的極度貧窮所致，金銀滿貫的他習慣了勤儉節約。
以致他在多個場合反復強調：“節省一元錢等于凈賺一元錢。”
這句話被臺塑集團員工奉為經典，并為國內外管理者稱為“王永慶法則”。
事事講究“合理化”
天才商人蓋茨認為：花錢就像炒菜一樣，要恰到好處。
“經營之神”王永慶也有這樣一條準則：“節省一元錢等于凈賺一元錢”，事事講究“合理化”。
王永慶的生活相當簡單，吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯;穿著十分“整潔”，一雙運動鞋要穿上好幾年;每回坐飛機一定是經濟艙。
王永慶每周工作100小時以上，但他每天都會通過健身，保持自己身體狀況良好和精力充沛。
而他每天做健身操使用的毛巾，用了27年。
在一次媒體專訪中，記者發現他一個有趣的“小動作”：泡咖啡時，用小勺舀一些咖啡將奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一點都不浪費。
據說，他在麥寮用餐時，當問到一顆鹵蛋竟賣新臺幣10元時，他直覺認為賣得太貴了。
王永慶生活細節處處顯示了他對“合理化”的執著。
在臺塑規模不斷擴張時期，他創造了一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”。
按照慣例，他每天中午都會在公司吃便餐，用餐后召集各部門主管，聽他們匯報，然后提出很多犀利而細微的問題，并要求主管人員對自己所管轄部門大小事必須了然于胸。
因此，主管人員每周不得不工作至少70小時，很多都患有胃病。
王永慶一方面靠這樣的壓力管理方式來推動企業經營，同時又施以極為慷慨的獎勵。
臺塑的獎勵方式有兩種：物質的和精神的。
物質包括年終獎與改善獎，還有王永慶私下發給干部的獎金，稱為“另一包”。
對一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。
員工知道自己的努力終究會有回報，因此都愿意加大投入。
王永慶一番“合理化”的經營和管理，讓臺塑的員工忠心耿耿，讓企業進入世界500強，“經營之神”的名頭也由此而來。
但王永慶說：“這個我不敢當，很普普通通沒有什么，很普通。”
在他看來，自己的經營之道很普通，就像蓋房子，一磚一瓦都要打好基礎，那么一層一層才會穩定。
“一勤天下無難事”
王永慶在創立臺塑之前，已有過多次創業經歷。
9歲那年，他的父親臥病在床，便開始用自己小肩膀幫母親分擔生活的負擔。
15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣一家小米店當了一年學徒。
第二年，他做出人生中一個重要的決定，自己開米店當老板。
那時，稻谷加工是非常粗糙的，大米里有不少糠殼、沙粒、小石頭，買家賣家都習以為常。
但王永慶卻從這里找到了突破口。
每次賣米前他都會把雜物揀干凈，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。
然而，米店的生意并沒有因此紅火起來。
原因是其他老米店已經積累了很多老顧客，截斷了大部分客流。
為此，王永慶建立了一個小小的管理制度。
“我賣米的時候都要有服務，第一點價錢不能比人家高，第二點的話我要用心。”
每一個客戶他都要記下來送米的日期，然后打聽這家有多少人口，每個人的飯量如何，據此估計他們下次買米的大概時間。
到時候，就主動將米送過去。
不僅如此，王永慶還挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民洗米，篩米。
由于王永慶處處替顧客設想周到，大家一傳十，十傳百，生意就越來越好。
直到后來資本積累到一定程度，創立了自己的碾米廠。
從碾米廠到臺塑，王永慶對細節問題的重視習慣仍然沒變。
本來董事長只有關心一些大決定就好了，但他很多小事仍然親力親為，報表還是會看，大部分臺塑的制度都是他自己寫的。
王永慶每天晚上10點睡覺，2點半起床辦公，每周工作100多個小時。
很多大項目大計劃都是在這樣無數個寂靜的深夜里思索出來的。
王永慶常說：“要常常警惕自己，稍一松懈就導致衰退，經常要有富不三代的警覺。”幾十年來，王永慶始終堅信“一勤天下無難事”，從未在公事上松懈過。
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