電信渠道拓展方案-電信拓展方案
電信開放渠道運營中心的發展經
一、提倡“狼”的拼搏精神
武漢分公司開放渠道運營中心副主任汪樂說：“開放渠道作為交叉市場、終端型渠道，目前已成為發展新增用戶和異網用戶的主戰場。其渠道特性是直面一線非專營市場、競爭殘酷;環境復雜多變，決策時間短、容錯空間小。契合開放渠道特性，我們確定了扁平結構高效執行的思路，打造專業渠道運營團隊。以首席渠道經理、渠道經理(店長)加促銷員、受理員綜促的結構，拉動全場營銷。”目前，分公司開放渠道配備首席渠道經理6人，渠道經理41人，受理員、促銷員共計180人。
開放渠道，推行“聞過而終禮，知恥而后勇”的團隊文化，它強調的是以目標為導向、成事為核心，提倡狼性十足的拼搏精神。具體來講，就是能上能下、末位淘汰，危機壓力常在;目標明確，以任務為核心，不達目的不罷休;一線敢搶敢拼，敢想敢做，尤擅帶動全場主推;成績上墻公開，不足全員通報。
今年“十一”手機節，武漢國美連鎖賣場C網終端銷量占全場終端總量的17.9%，排名位居全國第一。其有關負責人表示，電信對簽約店面給予裝修、系統配置及傭金補貼等最大優惠，任務完成激勵當天兌現，極大地提升了代理商合作積極性。汪樂說：“激勵政策是保證人員銷售激情的重中之重。開放渠道的激勵尤其復雜，我們實施事前、事中、事后三步走，即事前調研，通過近半年店總、銷量，結合市場增長率，科學核算當期終端滲透率;事中統談，設立達量、超量階段滲透率目標及協議考核期，匹配相應獎勵政策，鎖定目標形成切量;事后兌現，任務完成情況核算準確，圍繞切量考核標準全面客觀，激勵兌現流程通暢迅捷。”同時，還在渠道內落實銷量承包責任制，任務按月分解至渠道客戶，首席渠道經理對客戶銷量承包;各渠道任務分解至店，各駐店經理對所轄店面進行銷量承包。對于本身終端運營能力很強的大型異網銷售商，直接按照其銷量的20%、30%進行達量切分，給予達量補貼，由代理商自行安排下屬各門店的柜臺、人員、終端、激勵等。創新的激勵機制有效提升了開放渠道積極性，促進了渠道銷量。
下一步，武漢分公司還將進一步劃小核算單元，完善渠道承包店面分級，細化為核心店、重點店、普通店;基于營維中心轄區范圍，依據店面分級劃分片區進行承包;渠道經理認購片區銷量，促銷人員認購每日銷量，每日通報總結完成情況，小指標滾動提升;首席渠道經理認購渠道總銷量，“軍令狀”明確正負向考核，堅決執行。
二、“四大法寶”提升銷量
10月4日中午，蘇寧中山店的渠道經理李康正和一位營業員盤算著這幾天的銷售量：國慶節頭3天，平均每天百十部的發展量，是哪些“炒店”因素起了效果，哪些還需要改進;贈品堆放要再多點，真機演示要更突出點，年末主推哪些合約套餐。
“智能機一天銷量破百，這是前所未有的好成績。”作為連鎖賣場的渠道經理，李康對10月促銷戰的實績表示興奮。
為了能在開放渠道10月促銷中打好攻堅戰，李康他們提前半個月就從宣傳策劃、終端備貨、場地布置和人員協調等方面做好了準備。這也使得蘇寧中山店在10月1日當天銷量破百，打響了開放渠道10月促銷的第一槍。“我們的大規模宣傳攻勢覆蓋了整個賣場的空中地面、場內場外，選擇數款特價機，突出賣點，以場內及戶外炒店活動相結合的方式，開展促銷讓利活動，吸引了廣大消費者。還用微博對現場活動進行實時播報，通過易信群進行銷售指導，并及時發布好的做法，對完成情況進行實時通報，督促落后的趕進度，讓完成的分享經驗，現場兌現獎勵，從而有效提升了銷量。”截至目前，賣場已超額完成任務的120%。
提前準備鎖定銷量、路演集中提升人氣、現場“炒店”轉化銷量、現場獎勵提振士氣是開放渠道營銷四大法寶。手機節期間分公司還安排150名臨時促銷人員分布于30家重點店面和大型社區，做好服務支撐，搶抓銷量。圍繞3G業務發展目標，開放渠道日常移動發展量、節假日促銷量及市場份額占比均穩步提升。截至11月底，開放渠道合約銷量同比提升178.3%，連鎖賣場終端占比均值達到10.45%，同比提升6.4%，高于2013年全國均值8.7%。
三、穩步進行渠道拓展
下半年發展到現在，武漢分公司已拓展開放渠道505家。按照“以銷定點、滲建并重、精確規劃、精準拓展”的原則，分公司實施核心商圈、連鎖賣場、月銷量100臺以上他網店面拓展必進方法，在做好各類開放渠道的全面進駐基礎上，將渠道成本投入優先保障核心商圈店面建設及自營廳改造，在全市8個一類商圈按影響力、終端體量、合作可行性評價排序，分批確定合作目標。同時，重點做優社區渠道網點，提升渠道效益，優化渠道管理和服務支撐體系，強化渠道銷售組織，實現社會渠道網點數和存量網點單店銷量的倍增。
如果說，迅速將開放渠道楔入核心通信賣場商圈，以挖掘增量市場、擴大賣場覆蓋是有效益地拓展渠道的關鍵。那么，優化運營模式，打通利益鏈條則是進一步提升代理商積極性的有力舉措。
“代理商+賣場部分自營的模式在一定程度上影響了代理商積極性。比如，代理商自營部分實力有限，賣場內雙重經營主體導致利益方向不一致;自營部分與代理商部分價格不統一,同一賣場內出現兩種聲音;代理商分流部分利益收益，與賣場方存在競爭關系，等等。針對這些現象，我們正在賣場推行全面自營，由于以銷量為導向，與賣場方利益一致，且代理商不受資金實力限制，可長線通盤考慮整體收益。同時，平臺底價供貨,銷售環節無扣點，終端價格在所有渠道中占據優勢。可以說，帶來的是明顯的雙贏效應。”據介紹，蘇寧全面自營后，智能終端總銷量同比增長15.8%。
“開放渠道運營不久，困難和問題還有很多，我們時刻不能懈怠。”目前，針對終端供貨問題，分公司正在拓寬供貨途徑，打通采銷通道。例如，以蘇寧自營模式中代理商平價供貨、武漢電信補貼3%的成功案例為標桿，吸引一批有實力的供貨商傾向開放渠道供貨，加強與賣場的緊密合作;借力“三星品牌月”、“華為品牌月”、“聯想聯翼匯”,為電信爭取廠商的終端供貨傾斜與相關補貼，形成供價優勢，等等。突破一個個經營短板，他們迎來的，必將是更優的銷售業績。
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